Провал редко начинается с технологии. Он начинается там, где в проект взяли задачу, которую никто толком не сформулировал, — и с тех пор сроки «немного» съезжают, а бюджет «незначительно» растёт.
Проектом я управляю в трёх контурах, и все три видны заказчику с первого дня:
- Границы: что делаем и по чему узнаем об успехе. До старта фиксируем бизнес-задачу и критерий её решения — в деньгах, сроках или снятом риске. Если задача не формулируется в таких категориях, проект рано начинать: лучше честно дождаться, пока появится.
- Риски: что может пойти не так и кто это закрывает. Реестр рисков живёт вместе с проектом. У каждого риска — владелец, вероятность и заранее согласованная реакция. Это скучнее героического тушения пожаров и заметно дешевле.
- Изменения: переход, а не только внедрение. Внедрение заканчивается не актом, а тем, что старый способ работы отключён и никто по нему не скучает. Поэтому обучение, регламенты и отказ от «как раньше» планируются с той же тщательностью, что и техническая часть.
- Что это даёт бизнесу. Предсказуемые сроки и бюджет; решения, которыми действительно пользуются; понятную цену остановки проекта до того, как в него вложены деньги.